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¿Influye la diversidad cultural en la productividad?

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María José García Crespo - publicado el 21/02/22

Las fusiones, adquisiciones o reestructuras empresariales pueden provocar ineficiencias indeseadas y riesgos por choques culturales.

Shirley Sáenz es una experta en este campo. Enamorada de su trabajo, comparte “lo fascinante que es descubrir cómo las diferencias culturales causan incertidumbre, juicios y frustración en las personas, lo que por lo general ocasiona efectos en la productividad”.

Explica las dudas que provocan la diversidad de origen geográfico en un mismo equipo. Llama mucho la atención.

Es curioso. Describe “cómo una persona de México dudaba a la hora de dirigirse a su jefe: “¿“licenciado”, “don”, “señor” o simplemente llamarlo por el nombre?

Su impulso era referirse a él como “don”, pero se dio cuenta de que otros compañeros le llamaban por su nombre.

Prefería cerrar la puerta del despacho de su jefe al salir. Pero su jefe prefería dejarla abierta para ser más accesible a sus colaboradores.

Para un argentino es muy importante y le resulta natural mantener relaciones interpersonales con los compañeros. Sin embargo, otras personas prefieren levantar un muro entre lo personal y el ámbito laboral.

Los oriundos de Costa Rica no suelen manifestar sus emociones, al contrario que sus colegas de Colombia, más dados a mostrar sus sentimientos.

Hay empleados que prefieren que les den órdenes claras y directas y hay líderes que prefieren delegar y empoderar.

Los españoles son muy directos, al punto que a un venezolano le puede parecer que está molesto o enfadado.

Las organizaciones están formadas por individuos cuyas actitudes, valores y creencias, todo ello combinado, crean una cultura organizacional que es única para todos ellos.

Cuando las organizaciones se fusionan, dos culturas se unen, y eso puede dar como resultado una colisión que finalmente destruirá la nueva empresa.

Sobre el papel, muchas fusiones tienen buen sentido comercial

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Las fusiones hacen necesario plantear cómo se gestiona la diversidad cultural en la empresa.

Una de las “razones de libro” por las que se realizan las fusiones comerciales es utilizar las fortalezas de las compañías originales para crear sinergias y economías de escala con la nueva organización. Sin embargo, al menos inicialmente, las fusiones tienen un impacto negativo en la nueva compañía.

Entender las diferentes culturas y llevar la iniciativa antes de que se generen conflictos es importante para que el proyecto se lleve a término.

Como en casi todo en la vida empresarial, es positivo diseñar una cultura corporativa con metodología.

 “Cerca del 95 por ciento de los ejecutivos consideran la afinidad cultural un elemento clave para el éxito”. Forbes México

Las diferencias culturales en las empresas y organizaciones pueden enriquecer al empleado como persona. Pero también pueden provocar desencuentros, situaciones de incomprensión por la existencia mitos y estereotipos y por falta de conocimiento cultural.

Las organizaciones transnacionales y los expatriados cuentan con esta gran dificultad: sufrir experiencias que pueden llegar a generar sufrimiento o cuanto menos, desconcierto.

Es responsabilidad de la alta dirección implantar un cambio de estrategias para que la integración no provoque, primero, sufrimiento y, segundo, deficiencias en la productividad.

Forbes México habla de estimaciones “de que el 75% de las fusiones y adquisiciones no logran los resultados financieros esperados por la falta de “engagement” en los colaboradores, así como la falta de integración de las culturas fusionadas”.

¿Cómo es posible que no exista un solo responsable en la empresa para que esto no suceda?

El 50% de estas transformaciones experimentan reducciones de productividad durante el primer ejercicio.

La causa: el escaso interés o conocimiento de los líderes sobre la relevancia del factor humanocomo el más importante de los “elementos” a considerar en un proyecto de esta magnitud.

Es, pues, de gran relevancia el cuidado de la comprensión y definición de la cultura organizacional.

Una vez entendido el por qué de las diferencias y costumbres culturales, usted está preparado para llevar a cabo un diseño de identidad corporativa que ayude a todos los empleados.

Al fin y al cabo, con empatía todos  podemos llegar a mejorar la nueva cultura corporativa: incorporando los mejores hábitos y costumbres que permitan generar un entorno comprensivo para todos.

Contemos un caso de éxito por cómo planteó el proceso de refundición cultural en su política de expansión internacional.

AT&T es una compañía estadounidense de telecomunicaciones, puede que la más grande del mundo. Arribó a México con el ambicioso proyecto de revolucionar la industria de las telecomunicaciones en México.

Su desafío fue considerable, al haber comprado compañías que también ya habían experimentado duros cambios: Nextel y Iusacell. El objetivo fue evidente: aproximar a los empleados a una cultura organizacional, conectando a empleados que desde tiempo eran rivales en un sector de alta competencia.

Mediante diferentes políticas estratégicas como su programa “Todos a Bordo”. Conminó a los empleados a confiar en la compañía y ser ellos mismos, los empleados, los que decidiesen quedarse siempre que abandonasen prácticas y planteamientos anteriores.

El equipo humano apostó por la empresa, aprovechó la oportunidad y se llevó a cabo un plan de crecimiento profesional.

Luis Silva, vicepresidente de Recursos Humanos de AT&T en México, nos desvela que “desde el momento en que llegamos, parte de lo que queríamos hacer era crear esa armonía entre nuestros empleados. Ello no quiere decir que todos se vayan a querer mucho y vayan a vivir abrazados todo el día. Lo que queríamos ver es que entre nuestros empleados estuviera presente el tema de la cultura. Una cultura que nos dice estoy presente, estoy en el momento, trabajo con mi gente, les hago el día y me río, es un ambiente en el que queremos estar constantemente”.

Great Place to Work premió a esta compañía por el proceso que desarrolló. La consultora explica que en AT&T en México, “el estudio de la situación señaló la importancia de crear programas que impulsaran la integración de todos en una sola compañía”.

No es fácil, pero la integración es posible cuando la empresa piensa en ella y crea cultura.

“Para ello, implementaron prácticas que atendieran principalmente la disparidad en las compensaciones económicas, prestaciones, capacitación, planes de crecimiento y horarios entre los empleados”.

AT&T se comprometió con los empleados que se implicasen en el lanzamiento del proyecto empresarial en México.

Para AT&T quedó claro que su llegada a México requeriría de impulsar la creación de una cultura organizacional acorde a las condiciones y características de la gente de México.

La fusión de dos compañías bajo el sello de AT&T implicó más que la unificación de las redes de comunicación y sus puntos de venta.

Según AT&T, “significó crear una estrategia de recursos humanos que uniera a profesionales que por años se vieron como competidores rivales del sector”.

Ello fue posible por la creación de un equipo dentro del área de gestión de recursos humanos para implementar su estrategia de integración empresarial.

Lo tuvieron nítidamente claro desde el principio. Trabajaron la diversidad cultural con los líderes de las empresas integrantes.

AT&T llegó a México comprometido fuertemente con su gente, inició con una estrategia de retención del talento como clave para instaurar una cultura organizacional ejemplo de confianza, honestidad, compromiso, trabajo en equipo y apertura a la diversidad.

“Todos a Bordo” fue el ancla que elevó la tripulación al momento de zarpar. El objetivo de este programa fue convocar a los colaboradores a creer en AT&T y elegir pertenecer a la empresa, más allá de que se liberaran del duelo de dejar a su compañía anterior.

Gracias a este programa, la mayor parte de los colaboradores asumieron el compromiso de continuar la travesía en AT&T. Simbólicamente se desprendieron de los antiguos modelos, creencias y costumbres.

deux femmes au travail
La empresa debe crear el clima de confianza adecuado.

Abrieron su perspectiva confiando en lo que la empresa se comprometía a brindarles y, con todo ello, construyeron el vínculo de credibilidad con la organización. Era el año 2015 y el viaje ya había iniciado, todos estaban a bordo.

Estos son los ingredientes imprescindibles para diseñar la identidad y la expansión en este caso de éxito:

  1. Enfocarse en agentes como manejo de la rigidez al cambio.
  2. Reducir resistencias a la modificación de procesos.
  3. Identificar aspectos afines.
  4. Redefinir la cultura organizacional.
  5. Seleccionar un perfil de gestión.

Las estrategias de integración entre corporaciones con diferencias culturales no encuentran el éxito sin un círculo deconfianza en el que concurran todos los niveles de relación; entre colaboradores y líderes, entre compañeros, y de los empleados la empresa.

La receta no es mágica, pero requiere buenas dosis de valores como credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo empresarial y compañerismo.

Así se construyen los pilares para superar los retos, con personas que den lo mejor de sí mismas con unos referentes comunes. Y, como suele ocurrir en circunstancias normales, el factor humano es el más importante para el éxito de las empresas.

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